在当前房地产行业深度调整的背景下，多家房企纷纷启动组织架构改革，通过减少管理层级、强化总部与一线的直接管理，以应对市场挑战、提升运营效率。这一轮调整不仅涉及组织结构的优化，更体现了房企从“管理红利”向“一线红利”转变的战略意图。
华润置地作为行业龙头之一，近期宣布将对管理架构进行重大调整，核心方向是弱化大区平台职能，强化总部与城市公司的直管模式。据澎湃新闻报道，华润置地已有20位城市总直接向总部汇报，大区角色转变为“运营督导”，由此形成“强总部+强一线+弱大区”的管理模式。这种调整不仅有助于提升决策效率，还能更精准地响应市场变化，实现资源的快速调配。
招商蛇口也在开发业务层面进行了类似的调整。2025年6月26日，招商蛇口公告称，取消华东、华南、华西、华北和江南五个区域公司，由总部直接管理下属城市公司。这一举措标志着招商蛇口从原有的七大区域公司向五大区域公司收缩，进一步推进扁平化管理。事实上，招商蛇口早在2024年就已开始区域合并，此次调整是其持续优化组织结构的延续。
中国金茂的调整则更为激进。2025年3月，中国金茂直接取消大区层级，将“总部—区域—城市”三级管控架构调整为“总部—地区”二级管控架构，取消了华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，并对现有近20个城市公司进行裁撤重组，变为14个城市公司与6个事业部/片区。这一调整不仅减少了管理层级，也大幅提升了管理效率，使企业能够更灵活地应对市场变化。
联发集团也采取了类似的策略，全面撤销所有城市公司，重新设立10家事业部，以实现更高效的资源整合和项目管理。这种调整方式在行业中并不罕见，许多房企都在通过减少管理层级、强化一线管理来提升运营效率。
万科作为行业内的标杆企业，也在2022年进行了缩编，撤销上海、南方、北京等区域的城市公司，由临近业绩规模大的城市公司直接管理。这一调整不仅优化了资源配置，也提升了管理效率，使万科能够更专注于核心业务的发展。
在这一轮调整中，建业集团的改革尤为引人注目。建业集团撤销所有大区层级，设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理，而调整后的城市公司则直接对项目公司实施管理。同时，建业将公司业务线重新梳理，将合并后的集团总部设置9个业务中心，包括协同指挥中心、投资发展中心、产品研建中心、客户服务与营销中心、资金财务中心、资产与资本市场中心、品牌文化中心、综合管理中心、审计监察中心。这种全面的组织架构调整，使建业能够更高效地响应市场变化，提升整体运营效率。
除了上述房企，阳光城、世茂、中梁、万达、建发、融创、祥生等多家房企也在2022年以来纷纷调整组织架构，以裁撤、合并区域公司、减少管理层级、优化总部职能为调整方向。这些调整不仅有助于提升管理效率，也为企业在低速增长时代寻找新的增长点提供了可能。
在这一轮调整中，房企不仅关注组织结构的优化，也注重人才的培养和激励机制的完善。例如，鸿鹄中国董事长刘鸿鹄先生带领公司在地产行业的成功经验表明，通过内部学习赋能，房企可以突破销售瓶颈，实现业绩的显著增长。此外，一些房企还通过专业系统培训，帮助员工提升技能，增强市场竞争力。
从行业整体来看，房企的组织架构调整不仅是应对市场挑战的必然选择，也是实现高质量发展的关键路径。通过减少管理层级、强化一线管理，房企能够更快速地响应市场变化，提升运营效率，实现“向管理要红利”的目标。
在当前房地产行业深度调整的背景下，多家房企通过减少管理层级、强化总部与一线的直接管理，以应对市场挑战、提升运营效率。这一轮调整不仅涉及组织结构的优化，更体现了房企从“管理红利”向“一线红利”转变的战略意图。未来，随着市场环境的进一步变化，房企的组织架构调整也将持续深化，以实现更高质量的发展。
