问题五：平安的团队有个特点，高强度的执行力，或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的?
任汇川：很多企业有非常好的商业模式和战略，但往往是因为执行不到位，导致没有产出好结果。提出战略容易，做到执行却非常难。我记得大约是1996年，董事长马明哲送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。这个寓意就是我们不能做温水中的青蛙。
当时正是平安高速扩张之际，分支机构从沿海城市扩张到全国各省。几年后，平安变成一个全国性公司，更名为中国平安。那时候管理层发现一个问题，就是管理链条很长，尾大不掉，官僚症、大企业病都开始出现了。所以那时候平安内部提出来，执行是第一生产力，执行比战略可能更重要。董事长马明哲说，“一流的战略+二流的执行，还不如二流的战略+一流的执行”。这个文化一直在平安的管理经营中存在着。比如我们要统一标准面对客户，让客户觉得不管在哪个网点、哪个业务员面前，得到的服务都是同样品质的，这就要抓执行，抓落实。
有意思的是，七八年前，平安进入科技领域，开始搞互联网科技创新，我们又发现了新问题：这个领域不能简单地讲执行，因为执行在很多人的理解中，是机械执行，你让我干什么我就干什么，但互联网领域变化快，程序开发要迭代，一星期上一个新版本;另外它更讲求自下而上，团队的创造力更为重要。这时候在平安内部，我们开始说，要用不同的文化去培育不同的商业模式、团队和产品。在互联网和技术创新方面，我们开始讲创新，容错。所以平安现在的文化，是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。
问题六：过去三十年，平安一直处于高速增长的阶段。随着基数的增大，就像中国经济的增速一样，平安什么时候会从高速增长阶段转向中高速增长阶段?
任汇川：平安近几年不断地提示自己，随着自身基数的增加，增长速度下降几乎是必然的，特别是几个大指标，如资产规模、收入增速。
这里就要谈到，平安为什么要做科技转型?一方面，我们认为科技会深刻地改变整个社会生态，改变整个企业的产品形态、服务形态，改变客户的服务渠道。趋势改变的方向是坚定的，但过程是逐步的。
在转型科技的过程中，平安可以把业务收入的含金量做上去，把资本消耗降低下来，把效率提升上来。
比如医疗健康板块，未来增速会很快，但中国其实没有大的医疗健康集团，医疗健康产业很分散——所以在做医疗健康板块投资的时候，我们也很困难。医疗健康的产业链非常复杂，前端有诊所、医院、药店，后端有医药生产厂家，研发周期、CFDA的认证都很长，产业链也很长。但越是这样领域，越需要像平安这样大体量的公司参与，对整个行业进行打通。平安从医疗健康体系、系统软件、到医保控费，再到线上好医生、线下的万家诊所，做了很多投资，将来还想投资医院，以便于在给我们用户提供服务的时候，可以全部打通。
这个领域如果做好了，平安也许可以重演过去十年、十五年保险和金融增长的故事。
问题七：大资管统一监管的相关政策即将出台，中国平安将如何整合平安系的大资管资源?
任汇川：资管新规酝酿的过程中，我们也参与了讨论并反馈了意见。我们非常赞同资管行业统一监管。平安一直以来是比较规范的，倡导KYC( Know you customer)，即“知道你的客户”，KYP(Know you product)，即“知道底层资产”。金融机构本应该做一个有效的资源配置者，但过去几年时间，银证保三个行业业务相互交叉蔓延、相互借用通道，长期发展下去可能形成风险底数不清、不透明，或者表面上看起来以为没风险的地方，其实是有风险的。
银证保大资管各归各位以后，对平安的业务影响并不大。我们在内部也进行了梳理，平安旗下有保险资产管理公司、证券公司、基金公司、银行和信托公司，在统一监管之下，债的归债，股的归股，可以更好地支持实体经济。
